Dio F.C.M. van Gils

Dio F.C.M. van Gils

Dio F.C.M
. van Gils




Results / behaalde resultaten:

.

Manager Customer Services (ad interim)      MediQ CombiCare

Bijdrage en resultaten:

Contract 6 maanden loopt van Februari tot eind augustus 2017: verlengd met 2 maanden tot eind oktober 2017

-Ziekteverzuim teruggebracht

-Efficiency verbeterd (lean): aantal fte teruggebracht

-Klachtenproces e.a. processen (e-commerce, order to cash etc): customer journey

-Werksfeer verbeterd: betrekken werkvloer (bijv. prijsvraag hoe overtreffen we de klantverwachting?)

-Meer flexibiliteit in WFM en opvang piekmomenten (verbeterde bereikbaarheid en SL)

-Kennisverbetering: invoer kennisquiz en thema-weken

-Klantbehoud; o.a. pro actief uitbellen (servicecalls) en prentbriefkaarten






Manager klanttevredenheid (a.i.)                                  LOI Leiderdorp

Bijdrage en resultaten:
Analyse, outlines en plan van aanpak voor het verbeteren van de klanttevredenheid.............een aantal zaken uit het PvA ingezet.
Selfservice, Webservice, E-commerce, proces redesign customer journey: aansluiting verschillende bedrijfsonderdelen/processen
Oprichting creatieve denktank: bevordering bottom up meedenken en creativiteit. Vanaf 1 januari pakt de organisatie de outlines en ingezette activiteiten zelf over.

Concrete verbeteracties en aandachtspunten uit PvA, LOI 2016-2017
-Efficiency: terugbrengen aantal contacten met minimaal 30% voor eind juni 2017 (o.a. door webservices en selfservice)
-Terugbrengen aantal FTE door efficiencyslagen (WFM)
-Verhogen productie (kwantiteit) van 600 items gem. p/mnd naar gem. 750 items voor januari 2017
-Ketenmanagement (optimaliseren customer journey): afdelingsoverschrijdende processen verbeteren: silo's doorbreken
-First call solution: meer kennis in de 1e lijn, oplosvermogen naar 70% voor mei 2017: daarna naar 80%. o.a. opzetten kennisbank
-CCC kweekvijver voor de organisatie (10% meer CCC medewerkers die na 3-4 jaar intern doorstromen).
-Verbeteren kwaliteit: vooral gesprekstechniek en eenduidigheid  (bijv. E learning basistraining CC agents, modulair opgebouwd).
-Bezetting en bereikbaarheid (in control) CCC:  SL 75% binnen 20 seconden en abandoned < 4%.
-Schakelbaarheid en Flexibiliteit (personele bezetting) vergroten: pieken en dalen in aanbod (betere verhouding flexkrachten/vast).
-Aandacht voor medewerkerstevredenheid CCC (cijfer 8).
-Inzichtelijkheid via een maandelijkse trendrapportage; vanaf juni 2016.
-Sturing en concrete en gerichte acties (sluiten klant-feedbackloops) vanuit deze signaleringen; ongoing.
-Costreduction (zie punt 1: efficiëncy); inzichtelijk maken cost per call en doelstelling bepalen. Cost per call met 20% verminderen.
-Bewustzijn organisatiebreed (moeilijk meetbaar) klantgerichtheid verbeteren.
-Overtreffen klantverwachting: bijv. o.a. pro-actief uitbellen en ansichtkaarten acties.
-Workshop / prijsvraag organisatiebreed: Hoe de klanttevredenheid te overtreffen?
-Presentatie organisatiebreed: Customer service is not a department but an attitude
-Opzetten creatieve denktank: hoe de klantverwachting te overtreffen? (bottom up actief betrekken medewerkers)
-Uit het silo denken (aansluiten afzonderlijke processen): verbeteren customer journey / ketenproces


  De ansichtkaarten acties......

Tekenen van het contract





Manager Competence Center Benelux a.i.    2014-2015       Sixt car rentals

Resultaten en bijdrage (concrete verbeteringen en veranderingen):


Eerste contractperiode (3 maanden van 17 dec 2014- 1 April 2015), het draaiend houden (continuiteit) van de KCC afdeling, bij vertrek oude Manager. Daarna opdracht voor 1 jaar (1 april 2015- 1 april 2016) om het klantcontact van Sixt Benelux te professionaliseren, te optimaliseren en efficienter (goedkoper) en commercieler (van Cost naar Profit) te maken. Het Sixt Benelux contactcenter bedient zowel zakelijke (BtoB) als particuliere klanten (BtoC), multi lingual and multichannel, met diverse uiteenlopende werkzaamheden (service, klachten, informatie en reserveringen).


Eerst analyse (januari 2015) en een plan van aanpak met verbeteringen op eigenlijk alle terreinen, startend met uniforme, eenduidige processen/procedures (interne afspraken),  het implementeren van SL's en KPI's, verbeteren van kwalitatieve en kwantitatieve (efficiency) aspecten. Klantgerichtheid en klanttevredenheid verbeterd en daarmee ook de churn (uitstroom van klanten) terug gebracht.   


Binnen 1 jaar de cultuur van de medewerkers en het team klantgerichter gemaakt (vergroten bewustzijn/trainen-coachen): implementatie Complaint System (incident Management): kwaliteit, klanttevredenheid van zowel interne als externe klanten verbeterd (cijfers beschikbaar): Implementatie reserveringsteam (commercialisatie) en VIP team (btob) : samenwerking andere afdelingen (o.a. Sales) bevordert (PR en keten processen): "Continuous improvement" geïmplementeerd (hoe kan het efficienter / Lean / agile?), zodat er uiteindelijk minder verkeer gegenereerd wordt en het aantal FTE's kon worden teruggebracht - WFM  (QenA, selfservice en Webportal, verbetering communicatie met klanten op de website): analyse en terugdringen van klachten en veel gestelde vragen: team meer verantwoordelijk en zelfsturend gemaakt.  Afdeling overgedragen aan een door mij gecoachte Teamleider. Team pro-actiever en in control gebracht.


Middels maandelijkse trendrapportages, zijn alle verbeteringen per maand inzichtelijk gemaakt (+dag sturings-rapportages voor de agents).  Binnen een jaar met minder Fte's betere resultaten. Verbazing  hiervoor bij de Sixt Benelux directie en grote waardering hiervoor( dus ook de opdrachtgeversverwachting overtroffen).



Zoover award winner for customer service                 Part of the team                                               Proud to be Sixt......




CCC Manager (a.i.) 6 maanden                    Driessen auto's     2013-2014  

Resultaten en bijdrage (concrete verbeteringen en veranderingen):


Ad interim opdracht van 6 maanden tot het professionaliseren en optimaliseren van het multichannel klantcontact, verbeteren klantervaring en klanttevredenheid en de klantprocessen.  Verdere uitbreiding van het in- en outbound KCC team Sales, Aftersales en happy calls. Commerciële transitie van Cost- naar profitcenter. (pro) Actieve bijdrage vanuit KCC aan de toename van Sales en After Sales omzetten (pro active outbound calling, existing and new clients/ ondersteuning management acties) en de ontlasting van frontdesks (recepties). 


In 6 maanden CC in basis gevormd, neergezet en verstevigd, team uitgebreid en (commerciële) activiteiten uitgebreid. Meer inzichtelijkheid gerealiseerd (+ rapportages). Richting gegeven en deze stevige basis, overgedragen aan een interne Manager.


Zie mijn samenvatting wat er commercieel en lean allemaal gedaan kan worden in de autobranche en wat ik samen met het KCC team bij Driessen heb ingezet en uitgerold.







Manager Klant Contact Center 
2009-2013                RDC / inMotiv

Concrete verbeteringen en veranderingen RDC KCC:


-Exploitatiekosten: de totale jaarlijkse exploitatiekosten van het Klant Contact Center van 950.000 euro  per jaar in 2008, teruggebracht naar 520.000 euro per jaar in en na 2011. Het aantal klantcontacten teruggebracht van 14000 contacten gemiddeld per maand (2008-2009) naar gemiddeld 6000 klantcontacten per maand (tussen 2010-2012): Efficiency en verminderen herhaalverkeer en terugbrengen aantal FTE (WFM).


Door de aanpak van de operationele processen is de serviceverlening sterk verbeterd.  M.n. gericht op het voorkomen en verminderen van herhaal-calls en door de oplostijden voor klantissues te verbeteren met implementatie van ITIL (incident- en Problemmanagement). Ook door meer self-service te implementeren (op een klantvriendelijke manier). Verbeterde routeringen en kanalisering per product. Kwaliteitsverbetering en een verbeterde First call solution (ontlasten van de 2e lijn).  Pro-actief terugbellen vanuit het KCC heeft daarnaast het aantal inkomende statuscalls (en ontevredenheid) verminderd. 


WFM: met het teruglopende inkomende callaanbod (minder klachten en meer self-service) kon het aantal agent FTE’s  van 14,8 teruggebracht worden naar    6,8 FTE tussen 2009 en eind 2012. Mede hierdoor zijn ruimte en werkplekken en algemene kosten bespaard.  Door het efficiënter werken konden we nieuwe (en commerciële) activiteiten onderbrengen bij het KCC, die het werk breder en interessanter maakten voor de HBO-ers. Met “meer werk met minder mensen” hebben we ook verder in de organisatie besparingen kunnen realiseren (bijv. door overname en centralisering van de receptiefunctie voor alle bedrijfsonderdelen en dochterondernemingen van RDC op het KCC).


-Redesign: vanaf begin 2009 volledige re-design en verbetering van de multi/omni-channel klanttoegang: sourcing, routeringen en kanalen per product aangepast en ingericht en gestabiliseerd: vandaaruit vergroten inzicht dmv het inrichten van een dagelijkse agentrapportage en een maandelijkse management- sturingsrapportage (information management). Vanaf dat moment hebben we met de eerste rapportage als basis en met duidelijke en concrete jaarlijkse verbeter doelstellingen, een cultuur van continuous improvement en procesverbetering voor elkaar gekregen en ingericht.  SLA’s werden met de organisatie vastgesteld alsook persoonlijke en algemene KPI’s.  Deze KPI’s en SL's zijn daarna niet alleen steeds gehaald, maar ook tussentijds aangepast en strakker gezet en voortdurend overtroffen voor een optimale afstemming, beheersbaarheid en efficiëncy.  Zo zijn bijvoorbeeld de bereikbaarheid en oplostijden sterk verbeterd.


-Klanttevredenheid: de klanttevredenheid (KTO ingevoerd v.a. begin 2009) van een magere 5,8  begin 2009 naar een 7,9 in 2010 kunnen brengen. De NPS is daarbij boven 0 gebracht. KTO gericht op verbeteren van klantgerichtheid, bereikbaarheid, toegankelijkheid, communicatie en doorloop/oplostijd van issues dmv een ingerichte feedbackloop.  Dit d.m.v. een  rapportcijfer per product en onderdeel en een algemeen rapportcijfer en open vragen die aan klanten werden gesteld. Interne aansluiting afdelingen (1e en 2e lijn) verbeterd middels ITIL en daardoor ook de oplos en doorlooptijden (Incident Management) significant verbeterd. Bijdrage aan het klantgerichter en - bewuster maken van RDC in de volledige breedte. "Luisteren" naar de klant geïntroduceerd. Klachtenmanagement (feedback) klant geïmplementeerd. Training en coaching.


-Personeelsbeleid en WFM: een ander personeelsbeleid ingevoerd bij het KCC:  het niveau van LBO/MBO naar HBO gebracht in het aannamebeleid en daarnaast de ontwikkel- en doorstroommogelijkheden intern verhoogd. KCC werd de laatste jaren steeds meer een kweekvijver voor nieuw talent in de organisatie.  De afspraak met nieuwe agents bij de aanname en start was altijd: minimaal 1 jaar op het KCC om het product, de klant en het bedrijf in volle breedte te leren kennen. Het 2e jaar wordt gebruikt voor orientatie, interne stages en om te zien waar de aansluiting met competenties, opleiding en interesse gemaakt kon worden. Doorstroom in de loop van het 2e of 3e jaar. Op deze manier zijn er diverse KCC agents doorgestroomd in andere functies. De vele voordelen van dit beleid mogen evident zijn. Met de meer betrokken medewerkers is een cultuur en sfeer van "continuous improvement" gecreëerd. Continue aanpassen, bijsturen, veranderen aan veranderende situaties, markt en klant(behoefte): verbeteren en LEAN, Efficiency: goed is niet goed genoeg. Niets zo veranderlijk als klanten en klantbehoeften. Dus veranderen is noodzaak en van levensbelang. 


-Zelfoplossend vermogen (first call solution): door verhoging van de kwaliteit in de 1e lijn is gaandeweg het aantal calls wat moest worden doorgezet naar de 2e lijn significant verminderd tussen eind 2008 en 2012 (van gemiddeld 1500 naar gemiddeld 1000 stuks per maand). Het oplossend vermogen in de eerste lijn was ruim boven de 80%.  Zelf oplossend vermogen bij de klant vergroot door introductie en professionalisatie van de webportal, QenA en Selfservice.


-Zelfsturende teams: doordat het team door mij in hoge mate zelfsturend is gemaakt (coaching), kon ik vanaf 2012 intern een aantal ad interim opdrachten bij dochterondernemingen invullen, naast mijn eindverantwoordelijkheid voor het Klantcontact en de Customer experience: 2011-2012 Operationeel manager bij VDN in Ridderkerk (zie) en 2013 Verandermanager bij inMotiv in Vianen (zie beneden: peoplemanagement & proces redesign).


-Operational Manager:  bij VDN Ridderkerk, een onderdeel van RDC (later inFinanz) het volledige operationele Management op me genomen. Cultuurverandering doorgevoerd, techniek verbeterd, risico's teruggebracht, competencemanagement toegepast (juiste mensen op de juiste plek), processen verbeterd en procedures geimplementeerd. Na 1 jaar overgedragen aan nieuwe CEO.


-Verandermanager:  door mijn mensgerichte competentie en het gemak waarmee ik breed draagvlak creeer  kreeg ik de rol van " verandermanager" met als doel de medewerkers door een moeilijke periode the loodsen. Deze rol had vele aspecten van een CHO (chief happiness officer) in zich.


-Lean en Continuous improvement:  lean werken geinitroduceerd door een aantal mensen in het bedrijf op te leiden voor green belt Six Sigma. Uiteindelijk een cultuur geschapen waarbij iedereen meedacht over hoe zaken efficiënter en beter konden (eliminatie van waste); bewustzijn vergroot.


-ITO aspirant certificering: december 2010:  Het KCC van het RDC is kwalitatief klaar voor een ITO certificering. Dit blijkt uit de in december gehouden aspirant scan van het ITO adviesbureau (KSI).


-Nominatie KCC manager van het jaar: September 2010:  Nominatie van de RDC KCC manager voor KCC manager van het jaar 2010 (met eervolle vermelding voor innovatie).


Information management, Culture management, Procesmanagement, Operations management, Changemanagement, Customer Contactmanagement, Incident & Problemmanagement, self service.






Manager KCC                        2003-2009          De Telegraaf / TMG

Behaalde concrete resultaten en bijdragen: 


Operationeel (lijn)management van een inhouse  Customer Contact Center met 11 teamleiders (180 werkplekken/ 230 fte /320 heads).  Opdracht transitie naar een meer LEAN businessmodel, meer efficiency, meer klantgericht en verbeteren klanttevredenheid, commerciëler en het terugbrengen van personeel (WFM).

 

Werkzaamheden Algemeen:  dagelijkse aansturing van werkvloer en alle operationele werkzaamheden/ operationeel verantwoordelijk voor kwalitatieve en kwantitatieve SLA's en de dagelijkse operatie. Ontwikkelen en inzetten KPI's.  Coaching en opleiding medewerkers.

 

2003-2004: Beheersing aantal klantcontacten door aanzet voor meer selfservice en automatisering toegangsmenu en webcare. Verandermanagement: cultuurmanagement . Alle hakken uit het zand. Initiëren van de benodigde verandertrajecten. Inzichtelijkheid door ontwikkeling (sturings en managements) rapportages.

2005: Coachingstraject / cultuurmanagement: cultuur aanpassingen. Automatiseringsslagen:  invoering IVR en digitalisering.

 

2006: Project, voorbereidingen implementatie nieuw CRM systeem (Siebel). Verbeterde rapportagemogelijkheden. Commercialisering via big Data.

2006-2007: Siebel CRM implementatie (april 2007):  Besturingsmodel aanpassen. Performance Management initiëren en uitrollen (efficiënter werken, kwantitatieve aspecten): Quality management: plannen en uitwerking, risico management.

 

2007-2008: Retentie/behoud (commercieel- en behoud-team geïnitieerd en opgetuigd). De transitie naar meer commercieel en klantgericht werken: upsell en crossell ingericht via CRM (hinting) en big data. Bezuinigingen, bedrijfsmodel meer LEAN maken: aanpassen bedrijfsprocessen. Invoering Traffic team.

Uitrol nieuw besturingsmodel, uitrol vernieuwd opleidingsplan/kwaliteitsmanagement (verbetering kwalitatieve aspecten): bezuinigingsslagen. Klant- en medewerkerstevredenheid.


Personeel uiteindelijk teruggebracht van 230 Fte naar 120 fte.


Managers en teamleiding De Telegraaf






CC Manager           1996-2003    Libertel  / Vodafone

Contact Center manager     Vodafone, Amsterdam, Almere

Aug 2000-juli 2003 Branche: Telecoms / Mobile

Lid MT  (lijn)management van een multimediaal 1e lijns customer care contactcenter 100 seats met 5 teamleiders. Werkzaamheden: dagelijkse operatie; serviceverlening aan klanten. Recruitment, headcountmanagement (WFM), kwaliteitsbewaking- en verbetering, klanttevredenheid en loyaliteit, medewerkerstevredenheid en loyaliteit (qualitymanagement), training & coaching van medewerkers, structurering en processen, servicelevel-management, doelen/ targets, resultaatbewaking (performance, effectiviteit, efficiency), ziekteverzuim, budgetmanagement, probleemmanagement, verandermanagement, culturemanagement, communicatie en feedback, rapportages, functioneringsgesprekken en beoordelingen, samenwerking en co-ordinatie andere afdelingen, div. projecten (be)geleid (verhuizing CC Amsterdam naar Almere, onderzoek en opzetten e-mail en e-mailteam, onderzoek en implementatie IVR). Samenbrengen Contactcenters Liberfone en Libertel naar gecentraliseerd contactcenter Vodafone. Branche: Telefonie (mobiel)


Teamleider customer services   Libertel / Vodafone, Amsterdam

Dec 1996-juli 2000 Branche: Telecoms / Mobile

Leidinggeven aan- en coachen van een groep van 15-20 callcenter medewerkers bij hun dagelijkse klantenservice werk. Supervisie van de werkzaamheden, servicelevels, kwaliteit, sl management, voortgang- functionerings- en beoordelingsgesprekken roostering/bezetting, kwaliteitsbewaking, trainingsbehoeften signaleren, coaching etc. Opzetten en deelnemen “denktank nieuwe diensten”. Terugbrengen en managen ziekteverzuim.


Part-time Customer Care medewerker    Libertel (LNO), Amsterdam

Mei 1996-dec 1996 Branche: Telecoms / Mobile

Het (1elijns) telefonisch beantwoorden van klantvragen en zorg dragen voor het oplossen van klantproblemen. Part –time functie 16-24uur